era inserito nella Direzione generale per gli istituti di prevenzione e pena del Ministero di grazia e giustizia;

            era amministrato da un ufficio centrale di tale Direzione generale entro cui era collocato il comandante del Corpo titolare di un ufficio di comando, entrambi di valenza meramente nominale (residuale la sostanza);
            a livello periferico regionale l'organismo si avvaleva di ufficiali trasformati, pomposamente, in comandanti di comandi regionali di cui non v'era traccia di fonte normativa;

            a livello periferico regionale, per effetto di competenze legislativamente attribuite, l'organismo supponeva la figura dell'ispettore distrettuale, provvista di una certa superiorità funzionale, non anche gerarchica;

            a livello periferico locale l'organismo era distinto nei reparti degli istituti penitenziari, posti al comando, nominale, di un maresciallo e, di fatto, del direttore dell'istituto, capo assoluto del personale militare in sede, riconosciuto, altresì, unico titolare del potere di richiesta di procedimento penale per reati militari, in quanto considerato comandante di Corpo;

            disponeva di scuole di addestramento e di formazione, di un servizio di trasporto automobilistico militare, di un servizio navale militare e di alcuni poligoni di tiro;

            era equipaggiato ed armato secondo i livelli, quasi sempre minimi, delle previsioni relative alle Forze di polizia.

            Ex lege, il Corpo dipendeva gerarchicamente dal Direttore generale, dal Comandante del Corpo, dagli altri superiori, appunto, gerarchici e, malgrado il silenzio normativo, per tacita tolleranza di un potere di autoinvestitura, anche dal Direttore dell'Ufficio centrale preposto alla amministrazione complessiva del personale, il quale esercitava ogni pertinente potere di superiorità e di comando senza limitazioni di sorta. Fatta, pertanto, salva la figura del Direttore generale, in quanto capo dell'Amministrazione e, quindi, capo del personale tutto, le altre figure appena individuate, variamente apicali, pur destinate, di massima, al governo amministrativo e di intervento degli agenti di custodia, secondo la legge, nella lettura e nella conseguente interpretazione, adattata alle circostanze, si appropriavano di investiture e di discendenti poteri assai controversi, a volte contraddittori.
        Ed infatti:

            il Direttore dell'Ufficio del personale del Corpo, come appena accennato, era privo di poteri gerarchici intesi in senso militare, tant'è che non gli era dovuto nemmeno il saluto militare, e ciononostante li esercitava;

            il Comandante del Corpo e gli altri ufficiali, pur privi di codificati poteri di intervento autonomo, fatta eccezione di quelli di principio ad essi riconosciuti dalla legge istitutiva (mai oggetto di regolamento, ancorché di obbligo) potevano esercitare il sancito potere gerarchico e, per conseguenza, pretendere comportamenti di subordinazione senza limitazioni personali e territoriali ma privi, tuttavia, di retroterra sostanziale;

            l'ispettore distrettuale, pur essendo normalmente incaricato della supervisione degli istituti, a rigore, nessuna pretesa gerarchica poteva avanzare nei confronti del personale militare perché sprovvisto di titolarità, tant'è che nemmeno a questa figura era dovuto il saluto militare; anche ad esso, tuttavia, era consentito di operare quale figura gerarchica;

            il direttore dell'istituto penitenziario, di contro, nonostante l'assolutezza della sua superiorità, poteva godere e fare esercizio dei diritti e dei poteri riconosciutigli soltanto nell'ambito del proprio carcere e nei confronti del proprio personale, essendo irrilevante la sua qualifica altrove.

        Chiaro è che queste figure, nel loro complesso, a seconda del tacito o espresso consenso, indirizzavano e condizionavano l'andamento amministrativo ed operativo del Corpo. Ciò posto, dalla non numerosa legislazione ma, soprattutto, dal tipo di attuazione che ad essa è stata data per oltre mezzo secolo, all'esegeta del tempo, interessato ad una indagine approfondita, motivata, comparata, in breve serena ed obiettiva, finalizzata al sapere, sarebbe venuta in luce una insospettabile situazione giuridica e tecnica cristallizzata nella precarietà, nella confusione, nella condiscendenza alla approssimazione e nella indifferenza.
        In un siffatto stato di cose era, pertanto, inevitabile che venissero ad insorgere fermenti riformatori, vieppiù insistiti, suscitati ed alimentati da uomini in condizioni professionali a dir poco disagiate, pressoché abbandonati a se stessi, sottoposti a turni di lavoro massacranti, mal pagati, senza tutela, psicologicamente provati dal quotidiano rischio della incolumità personale - segnatamente nei tormentati anni del terrorismo - disillusi e sfiduciati. Ecco, allora, prendere connotazione la spinta riformista diretta ad ottenere, al fine, il riconoscimento di sacrosanti princìpi e l'attuazione di misure concrete atte a superare la pericolosa e non più sostenibile situazione generale incredibilmente difesa da molti fino al limite della possibilità estrema.
        Nell'essenziale, quella spinta era, allora, finalizzata:

            al cambiamento di status, non apparendo quello militare ancora compatibile con la funzione penitenziaria divenuta non più meramente custodiale;

            all'adeguamento delle piante organiche;

            all'acquisizione di una forte e profonda qualificazione professionale, incentrata su una solida cultura di base, giuridica e tecnica;

            al formale inserimento del personale nei procedimenti e nelle attività del trattamento penitenziario;

            alla chiara determinazione dell'orario di lavoro e alla equa distribuzione dei carichi;

            alla modernizzazione di una struttura amministrativa complessivamente obsoleta;

            alla efficace rappresentatività;

            alla reale equiparazione alle altre Forze di polizia;

            al potenziamento dell'equipaggiamento, dei mezzi e degli strumenti;

            alla vivibilità dell'ambiente professionale.

        Questi i princìpi, queste le aspettative che, invero, la legge di riforma n. 395 del 1990 ha integralmente recepito e tradotto in norme. Entrata, pertanto, tale legge in vigore, si sarebbe dovuto provvedere alla sollecita e puntuale attuazione di essa per avviare, dopo tanto peregrinare tra difficoltà ed ostacoli, una lunga stagione di certezze, di produttività e di adeguato benessere collettivo. Ciò non è stato o, almeno, non è stato del tutto, in relazione alla aspettativa, come dimostrato dalla costanza della rivendicazione sindacale che, fin dall'inizio, non ha dato tregua, sia sotto l'aspetto propositivo sia sotto quello della pressione incalzante contro Ministri, direttori generali, dirigenti di vario livello e mediante manifestazioni anche eclatanti, senza però ottenere risultati definitivi. Ciò, palesemente, perché la tanto inseguita panacea, per diverse ragioni, fors'anche di natura strategica, non riusciva a produrre gli effetti auspicati.
        Ferma, infatti, la legge, nulla o poco dell'antico modo di gestione veniva cambiato nonostante la buona volontà di alcune delle nuove figure professionali di vertice introdotte, di modo che la rammentata abitudine all'esercizio personalizzato del potere, gravato dalla mancanza di un programma, oltreché esasperare la stasi, per un verso non consentiva di contrastare, con attendibilità, l'urto sindacale quando infondato o strumentale e, per altro verso, non consentiva di realizzare quanto richiesto, se corretto e condivisibile.
        Dunque, sotto il profilo analitico, vi sono alcuni aspetti da considerare nell'immediato e in prospettiva:

                a) i quadri dell'Amministrazione a livello centrale;

                b) la gestione centrale della polizia penitenziaria;

                c) la situazione normativa attuale in raffronto con quella antecedente alla riforma;

                d) la situazione oggettiva attuale;

                e) alcune ipotesi di sostegno;

                f) ipotesi di un nuovo ordinamento.
I quadri dell'Amministrazione a livello centrale.
 

        Sulla materia, al centro, la prassi, raramente disattesa, si articola con chiara linearità:

            la remissione al Direttore generale sia delle decisioni di interesse generale, che pure troverebbero non abusivo domicilio presso le competenze attribuite al Direttore dell'Ufficio, sia di quelle su questioni particolari comportanti qualche esposizione al rischio se autonomamente assunte da quest'ultimo;

            la avocazione a sé da parte del Direttore dell'Ufficio delle decisioni sulle questioni ordinarie per una deliberazione diretta, se a conoscenza, della materia ovvero, se non a conoscenza, per una deliberazione mediata dal parere, sovente vincolante, di dipendenti dirigenti o funzionari settoriali;

            l'adeguamento e la conformità dei dirigenti o dei funzionari con gli impiegati dipendenti, anche essi, non di rado, vincolanti sulla formulazione.

        Per effetto di tale sistema trova, quindi, concretezza un passaggio di carte impostato su formule radicate di differimento e, dunque, su lunghissimi momenti di istruttoria e di aggiornamento, di assai discutibile attendibilità.
        La descritta procedura, immutata negli anni, pare tollerata, senza controlli e senza interventi.
        Nello specifico dei quadri, l'Amministrazione non ha mai realmente formato i propri dirigenti, i propri funzionari e i propri impiegati da adibire ad una attività di governo centrale. L'Amministrazione ha invece dato luogo, nel tempo, ad assunzioni centrali poco meditate facendo occupare, d'autorità, caselle di ogni grandezza senza preoccuparsi troppo della qualità degli occupanti. Ciò anche perché i metodi di gestione apicale che si sono alternati, a seconda della qualità dei capi dell'Amministrazione succedutisi, vale dire quello della concentrazione dell'intero potere decisionale in una o due autorità appunto di vertice - pressoché ininfluenti gli uffici -, e quello dell'esercizio agnostico o riluttante del potere attraverso il rinvio alla responsabilità subordinata, non sono mai stati oggetto di discussione, essendo stati, invece, accettati o subiti da tutti. Se, allora, secondo ripetute, qualificate dichiarazioni, è avvertita l'esigenza di realizzare o di migliorare la selezione, il reclutamento, la formazione professionale e manageriale, la valutazione e la gestione, la definizione di compiti e ruoli, la comunicazione ed il cambiamento culturale dei dirigenti e del personale, diviene risultanza non trascurabile che le carenze che discendono dagli elencati penalizzati e penalizzanti processi non solo sono, in varia misura, più che attuali, ma che alcuni di tali processi, se non tutti, non sono mai stati avviati.
 

La gestione centrale della polizia penitenziaria.
 

        Al centro, sulla gestione della polizia penitenziaria, appena approfondendo l'analisi, si viene al cospetto:

            di molti cosiddetti "addetti ai lavori" che poco hanno appreso o potuto apprendere delle materie rimesse alla loro competenza, pur continuando a curarne gli aspetti con molta disinvoltura, senza rischi;

            di una consolidata mancanza di coordinamento non solo tra uffici, anche superiori, ma tra le divisioni dello stesso ufficio e i reparti della stessa divisione;

            di un singolare, molto personalizzato modo di interpretare, e, quindi, di applicare la legge;

            di una incredibile assuefazione professionale alla sciatteria (sono ancora in uso stampati e formule tanto vetusti e tanto inattendibili che il solo proporli dovrebbe stupire);

            di archivi disorganizzati e con enorme arretrato;
            di un mediocre impiego del personale;

            di piccoli centri di potere, ciascuno dei quali sopravvive, per condiscendenza o per tolleranza;

            di tanta incertezza, sicché il ricorso ad altri è sistematico;

            del settore pensionistico che è gestito con grande approssimazione;

            del settore assistenziale che è vagamente inteso;

            del contenzioso che è ad indirizzo unilaterale;

            dei tempi tecnici che sono lunghissimi;

            della ambiguità circa l'impiego degli ufficiali in servizio.
 

Alcune ipotesi di sostegno

        Preso atto di tali problemi che incombono sulla situazione generale, non è possibile limitarsi a porre quesiti o a reiterare riflessioni in proiezione di mera organizzazione o di decentramento di competenze o di funzioni.
        Le cause, come tutte le cause, sono, storicamente, a monte, nel senso che non v'è stata preparazione alcuna alla realizzazione delle poche innovazioni introdotte dalla riforma del 1990, sicché, un sistema già debole, parzialmente innovato, è stato esasperato negli anni da vicende troppo complesse. Il progetto, dunque, potrebbe avere duplice indirizzo: con urgenza, nell'attuale e verso una costruzione futura, entrambi in chiave programmatica ed organizzativa stabile.
        Al riguardo, dovrebbero essere considerati:

            la possibilità di istituire idoneo organo sovraordinato di verifica e di controllo a termine;

            il ricorso sollecito ad un robusto sostegno tecnico esterno, non necessariamente a termine;

            la concreta formazione dei quadri, segnatamente quelli centrali;

            l'avviamento contestuale di iniziative dirette alla organizzazione di ogni livello;

            la revisione della struttura, al fine di una gestione snella, agevole e produttiva.

        In tale ultima ipotesi indispensabile e sollecito dovrebbe essere lo svincolo della polizia penitenziaria dalla attuale collocazione. L'organismo, infatti, non può resistere a lungo mantenendo la struttura che oggi lo identifica, che è, poi, esattamente, in una mediocre continuità cristallizzata, quella anteriore alla riforma, cioè quella degli anni trenta, mutati soltanto alcuni numeri, se hanno avuto un senso la legge n. 121 del 1981, questa con non poche riserve, e la legge n. 395 del 1990, in ordine, rispettivamente, alla identificazione comune ed all'ordinamento.
        Né esso può continuare ad essere amministrato dall'Ufficio cosiddetto "unico del personale".
        Posto il più che ragionevole dubbio sull'intendimento del legislatore verso la conclusione adottata (l'attenta lettura della legge n. 395 del 1990, articoli 9 e 14, non può non suscitare almeno perplessità in proposito), ragioni di opportunità tecnica, di governo, di impiego, dunque di amministrazione, dovrebbero consigliare di non escludere l'apertura verso una forma di controllata autonomia dell'organismo, innovatane, appunto, la struttura. Da ultimo, non dovrebbe essere pretermessa una riflessione organica circa la opportunità del mantenimento della attuale giurisdizione sia per completezza di indagine sia per accertare, senza dubbio alcuno, la improponibilità di qualsiasi alternativa, tenuto conto del momento politico in cui, da più parti, si sostiene la necessità del rinnovamento della pubblica amministrazione.
 

Argomenti sull'ordinamento

        Dignità, organizzazione e funzionalità dell'organismo.
1. Dignità dell'organismo

        Essa può essere assicurata:

            - mediante il riconoscimento da parte del Governo non più sul piano meramente formale, ma su quello della concretezza, della valenza della polizia penitenziaria che per principio e per sostanza deve essere uguale a quella delle Forze di polizia, se di tali Forze deve essere componente; con ciò intendendo non la parificazione, che non ha un senso diverso dall'accostamento più o meno prossimo in un momento successivo (quindi non originario), tantomeno la parità di trattamento, che di per sé è una concessione ad una forzata comunione, effettuata la selezione, ma la chiara attestazione ed il conforme comportamento sull'uguale valore istituzionale; allo scopo modificando l'articolo 16 della legge 1^ aprile 1981, n. 121, il cui contenuto, riguardo alla polizia penitenziaria, è alle soglie della discriminazione ed assicurando la partecipazione di diritto della polizia penitenziaria, con pari accoglienza, a tutte le sedute ufficiali delle Forze di polizia ed a quelle di altri organi alle quali tali Forze intervengono, indipendentemente dal coinvolgimento diretto di essa sulle questioni all'ordine del giorno.
        E', altresì, necessario conferire alla polizia penitenziaria tutte le attribuzioni di spettanza per effetto della modifica dell'articolo 16 della citata legge n. 121 del 1981, con rigetto di qualsivoglia, pretestuosa riduzione di investitura;

            - mediante una azione forte nei confronti dei mezzi di informazione per agevolarne l'aggiornamento giuridico e di merito sulla autentica consistenza e sulle corrette denominazioni della polizia penitenziaria, anche impiegando fondi di bilancio per la diffusione dell'immagine;

            - mediante l'inflessibile pretesa del rispetto altrui, qualora l'intensità di esso, per scelta o per circostanza, corra il rischio dell'affievolimento;

            - mediante il riconoscimento alla polizia penitenziaria del potere di coordinare, di iniziativa, altri organismi, se necessario per competenza o per ragioni contingenti;

            - mediante una struttura interna che qualifichi e, poi, consolidi, al confronto, l'organismo.
 

2. Organizzazione

            Decentramento

        Un cenno introduttivo è dovuto sul decentramento, inteso quale trasferimento di attribuzioni ad organi periferici ritenuti perfettamente idonei a gestire la materia in sostituzione del centro. Trattasi di questione sovente dibattuta che sembra non trovare soverchi spazi nel presente contesto, probabilmente perché non ve ne sono.
        Le ipotesi apprezzabili, in proposito, sembrerebbero due:

            quella del decentramento totale, nel senso che il centro mantiene esclusivamente i poteri di indirizzo e di controllo;

            quella del decentramento parziale, nel senso che il centro, nella delega, si riserva la facoltà di intervento diretto, discrezionalmente o quando obiettivamente indispensabile, in parallelo o in completa avocazione.

        Ponderate entrambe le ipotesi, la conclusione sembrerebbe inequivoca, cioè che l'Amministrazione, a causa della propria essenza, rimane insuperabilmente ancorata al centralismo. Tenuto, infatti, conto della conformazione globale della istituzione e delle competenze che ad essa sono state storicamente riconosciute, secondo un catalogo assai meticoloso, l'operazione, sia sotto il profilo delle finalità che sotto quello eventualmente strategico, non risulta praticabile con successo.
        Una analisi di dettaglio sarebbe eloquente: collocata nel giusto sito delle priorità l'esigenza irrinunciabile della omogeneità e della continuità della azione collettiva, il rischio di disorientamento organizzativo e di gestione potrebbero divenire di alta gradazione, in caso diverso.
Polizia penitenziaria - Centro

        Dovrebbe essere previsto un Ufficio centrale della sola polizia penitenziaria, competente su tutte le materie ad essa pertinenti o su quelle strettamente tecnico-operative (con stralcio, quindi, delle cosiddette "materie amministrative"). Circa la scelta, non dovrebbero emergere tendenze preferenziali a valle di una disciplina chiara.
        Sulla seconda alternativa, tuttavia, all'Ufficio dovrebbe essere riconosciuta la prerogativa di intervento analitico, critico, di indirizzo e propositivo sugli aspetti definiti amministrativi anche con forza vincolante, laddove necessario alla stabilità. Dovrebbe essere, altresì, prevista la costituzione di un organo collegiale, di consulenza d'ufficio, ad ampia rappresentatività, di diritto e contingente, a garanzia di ogni decisione di rilievo personale o generale rimessa formalmente all'Ufficio stesso, ma, di fatto, assunta dal Direttore o da qualche vertice sottordinato.
        Nell'ambito dell'Ufficio dovrebbe pure essere attivata una unità informatizzata a tempo pieno (la cosiddetta "sala operativa") in grado di assicurare la tempestività e la continuità di collegamento.
 

Polizia penitenziaria - Livello intermedio

        Potrebbe essere esaminata l'opportunità di sopprimere gli uffici periferici intermedi supponendo la situazione che verrebbe ad insorgere, se tale ipotesi trovasse concretezza, mediante una indagine con procedimento inverso al consueto.
        Per prassi, per abitudine, per inerzia o per qualsiasi altro similare credito causale è d'uso dare l'avvio formale ai nuovi organi e alle relative qualifiche, anche molto elevate, per poi motivarne in qualche modo il vigore attraverso spazi e competenze, abbastanza oscuri al momento iniziale. In altri termini, v'è la tendenza ad affermare la necessità di un ente rinviando successivamente al vaglio della esigenza e della sostanza. Una sorta di retaggio di una visione organizzativa conservatrice, mai posta in discussione. Assai significativo e probante della efficacia della supposizione è il contenuto dell'articolo 32 della legge n. 395 del 1990, in cui, praticamente, non è detto alcunché, se non sulla discrezionalità del centro e, appunto, di certe elevate qualifiche. A fronte dunque, delle realtà locali, decisamente autarchiche in quanto a gestione e appena simili per indirizzo - l'una e l'altra contigue, tale è il microcosmo penitenziario -, l'opzione sulla soppressione di tali enti intermedi non dovrebbe apparire né troppo aggressiva né troppo distante dall'utile.
        La visione è quella di un quadro sinottico, rimesso a figure centrali coordinanti e capaci di intervento, mobile e sollecito.
        Chiaro è che una soluzione del genere produrrebbe l'effetto di un non trascurabile recupero numerico atto al reimpiego altrove, senza alcun rischio di carriera, beninteso.
        Inevitabilmente sarebbe uno stravolgimento, ma se una sperimentazione ne provasse il vantaggio, la resistenza diverrebbe a malapena pretestuosa. Di contro, qualora il mantenimento non vacillasse, si dovrebbe, pur sempre, concordare sulla improcastinabilità della rivitalizzazione, previo ammodernamento, di vecchi modelli stanziali (i soppressi comandi o uffici regionali del Corpo disciolto) in armonia con l'Ufficio centrale indicato.
 

Polizia penitenziaria - Istituti

        A livello locale dovrebbe essere considerata una struttura piramidale, di governo, tecnica, operativa e disciplinare (quest'ultimo aspetto assicurato da organi di garanzia) compatibilmente autonoma nei campi della organizzazione, della gestione e della esecuzione - salvi l'indirizzo e il controllo propri del direttore dell'istituto - incentrati su poche figure di vertice e su un adeguato numero di figure di raccordo a turno, esse stesse operanti: vale a dire una o più figure autorizzate a decidere (acquisito ogni parere utile) e la rimanente compagine destinata all'impiego attivo, quand'anche differenziato.
        Anche in tale caso non v'è dubbio che verrebbe ad essere sconvolta la storica composizione gerarchica su molti livelli, ma la minima attenzione sulla praticabilità dell'assunto non dovrebbe essere economizzata.
        Nell'ambito della struttura dovrebbe, ovviamente, trovare collocazione una sorta di organo consiliare presieduto dal direttore e composto, di diritto, dal Capo della polizia penitenziaria in sede e, di volta in volta, da figure locali indispensabili alla valutazione degli eventi.
 

Reclutamento - Ausiliari

        Essendo variegata la tipologia del servizio, occorrerebbe uscire dall'equivoco del reclutamento univoco, cioè del convogliamento indifferenziato di massa, stimando opportuna la non impossibile classificazione dell'inquadramento. La polizia penitenziaria dovrebbe infatti poter contare su personale in grado di offrire un contributo di cognizioni, prodotto di una formazione ampia e di alto indice qualitativo, atto all'espletamento di ogni servizio istituito, secondo rigorose caratteristiche attitudinali e tecniche. Attualmente, invece, si riscontra un traffico di destinazione operativa che tende a congestionarsi allorché la richiesta di sostegno è avanzata da settori che non necessitano del possesso di conoscenze superiori o speciali.
        In concreto, tutto il personale può essere agevolmente messo in condizione di eseguire servizi di vigilanza, ma soltanto una esigua parte di esso può essere tranquillamente assegnata a servizi di livello più marcato dalla pretesa tecnica per complessità strumentale (ad esempio, quelli informatici), per cultura giuridica (ad esempio, quello matricolare) ovvero per cultura amministrativa (ad esempio, quelli d'ufficio, anche contabili).
        Con l'effetto, a dispetto della ripetuta dichiarazione legislativa, che l'interscambio, in caso di emergenza, non è per niente garantito in quanto ad automatismo, essendo, come detto, agevole il flusso in un senso ed estremamente ostacolato quello inverso.
        E' una limitazione che, in fondo, denuncia un netto difetto di organizzazione e di metodo.
        Vero è che è dato spazio a certi corsi definiti di specializzazione (peraltro, con discontinuità e con poca insistenza, segnatamente quelli su materie giuridiche ed amministrative), ma ciò, paradossalmente, tende ad aumentare la confusione e la conflittualità tra fasce, non sempre latenti, proprio a causa della carenza legislativa sulla stabilizzazione della acquisita specializzazione.
        I pochi specializzati ed i pochi impiegati nelle attività "da scrivania", infatti, se in qualche misura godono del privilegio della saltuarietà nella convivenza carceraria tipica (ammesso che di privilegio si possa parlare senza profanare il concetto della differenziata catena di produzione) rimanendo fluttuanti entro una dimensione giuridicamente non consolidata, pur tuttavia sono costretti sull'altalena della precarietà e della incertezza, proprio in quanto non solo non sono garantiti dalla rimozione estemporanea, di circostanza o sanzionatoria, ma nemmeno acquisiscono il diritto alla titolarità di qualità acquisite.
        Del resto, la realtà intollerante, che deve essere contrastata e sostenuta, a seconda della presentazione, non lascia margini né alla improvvisazione né agli espedienti, tutti, magari, utili nella occasionalità ma, alla lunga, negativi per la realizzazione di un progetto consorziale di ampio respiro.
        Insomma, con crudezza, la qualità non può essere né lustrata né migliorata perché l'esigenza quotidiana non permette di distogliere chicchessia, nemmeno per l'invio presso un centro di aggiornamento: un pretesto, ovviamente, parto della incapacità.
        Un ulteriore elemento di disturbo alla coesione della compagine è rappresentato dal contingente ausiliario. Una scelta d'epoca operata con intendimento di provvidenza pragmatica, pretesa dalla emergenza, con relativa certezza, ma con sicuro procedere, andò perdendo il proprio carattere di corroborante per divenire cardine concorrente pressoché prioritario alla composizione concreta della pianta organica, presumibilmente a causa della rinuncia centrale al minimo calcolo critico dell'utile. Un buon serbatoio, non c'è che dire, erogatore anche di qualche divagazione clientelare.
        Benché snaturato nella propria essenza logico-giuridica, quel serbatoio è stato conservato per attingervi ancora, secondo una improvvisata periodicità.
        Così posta la questione, sembrerebbe trattarsi di una eccedenza dismissibile. Invece, lungi dalla soppressione, il settore dovrebbe essere considerato seguendo un diverso indirizzo, che, poi, dovrebbe essere quello verso l'ausilio intelligente e utile. Intendendo, con ciò, una previsione legislativa chiara ed organica sull'impiego di quel personale nei soli servizi di supporto, attualmente coperti in promiscuità.
        In una succinta elencazione, del tutto esemplificativa, il proposito conduce ai servizi degli armaioli, dei meccanici, dell'informatica, dei magazzinieri, dei sarti, degli elettricisti, dei banchisti, dei piantoni, degli impiegati al tavolo.
        Si tratterebbe, cioè, di sviluppare un reclutamento di provate professionalità con contratto, per così dire, a termine, di due o tre anni, magari rinnovabile, una o più volte, ovvero con contratto permanente, pregiudicata la specialità in relazione alla importanza.
        Beninteso, la connotazione ausiliaria potrebbe essere confermata o indifferentemente cambiata, individuandosi, pur sempre, un ruolo. Al riguardo non sembra azzardato ritenere che con siffatta soluzione l'onere complessivo, se non diminuisse, non oltrepasserebbe quello ora sopportato, peraltro, con ben altra stima della produttività.
        In sintesi: si possono indicare due soluzioni:

            prima ipotesi: in un capovolgimento della situazione, più ruoli tecnici ed entro di essi i ruoli del personale con le relative qualifiche,

                operativi;

                tecnici;

                amministrativi;

                logistici;

                sanitari;

                di supporto;

            ciascuno competente per materia, senza necessità di specializzazione essendo essa insita nella formazione;

            seconda ipotesi: mantenimento della situazione attuale con qualche correttivo e previsione del ruolo ausiliario, come descritto. Tale ipotesi presupporrebbe le specializzazioni, fatta eccezione per il ruolo ausiliario, essendo esse parte del bagaglio qualitativo.
 

Polizia penitenziaria - Scuola di formazione

        Sulla materia, un iniziale aspetto è quello della direzione della scuola, che è affidata al primo funzionario disponibile, anche con duplicazione di incarico.
        Un secondo aspetto è quello della ambiguità dell'indirizzo didattico, perennemente oscillante tra l'ansia di privilegiare la cultura del trattamento e la strisciante tendenza (quasi una pretesa di credito) a minimizzare la preparazione operativa, attenti a non oltrepassare la soglia della cautela. Dell'una si fa disinvolta esibizione a più voci. Sulla sussidiarietà della seconda v'è una tacita convergenza. Ciò accade al confronto di una realtà che sembrerebbe invocare altri presupposti, essendo l'azione istituzionale complessiva di sicuro differenziabile ma con altrettanta certezza indivisibile.
        Un terzo aspetto è quello dei docenti, segnatamente di quelli preposti alla formazione tecnica e di intervento in senso stretto, che sono, per lo più, di risulta.
        Orbene, circa la direzione pare implicito l'obbligo di una scelta accurata e responsabile, che non dovrebbe trascurare una ricognizione all'esterno.
        La direzione amministrativa (ed il relativo quadro locale) e la direzione didattica sono due componenti troppo importanti della formazione (che non dovrebbe subire interruzioni nell'arco delle ventiquattro ore) per essere chetate con il ripiego nell'adempimento di rito.
        Circa l'indirizzo didattico, poi, nessun privilegio dovrebbe essere accordato alla priorità opportunistica del momento.
        Si dovrebbe, piuttosto, assicurare una mera qualificazione complessiva di alto profilo (come insinuato, la costante della qualità non è discutibile), tenendo conto della previsione delle istanze provenienti dalla realtà dell'istituto: uno sforzo verso il conferimento di un credibile attestato della acquisizione progressiva della professionalità e non di un mestiere, insomma.
 

Docenti

        Circa i docenti, infine, la questione dovrebbe essere affrontata supponendo figure per titolo e per qualità in grado di divulgare informazioni giuridiche e tecniche - su altre materie di contorno non vi sarebbe ostacolo alla mediazione -, secondo un metodo di insegnamento univoco. Dunque giuristi ed autentici esperti, senza discussione, sul primo intendimento.
        Più ardua, appare, invece l'attuazione del secondo intendimento, vale a dire del metodo, se il respiro di esso deve essere purificato dalle surrogazioni di maniera e dalle approssimazioni di convenienza.
        L'immaginazione, allora, corre verso un corpo docente stabile, appositamente costituito.
        Tale corpo, in quanto unità omogenea (anch'esso una sorta di ruolo) dovrebbe essere il solo investito della competenza didattica in materia di tecnica operativa. Da tale impostazione la formazione dei docenti potrebbe, allora, avvenire attraverso alcuni passaggi:

            - la redazione di due testi, ad esempio, cioè il testo sul servizio e sulle tecniche di esecuzione e il testo sul metodo di insegnamento. Tali testi, affidati alla elaborazione di persone colte ed essenziali, preferibilmente ma non necessariamente interne, dovrebbero contenere soltanto notizie concrete, perfettamente aderenti alla norma con la totale esclusione di qualsivoglia opinione o teoria discrezionali;

            - la selezione di aspiranti tra volontari di buon livello attitudinale e culturale (quest'ultimo al di là del titolo di studio), operata da persone aduse alla pratica scolastica;

            - la spiegazione del fine preteso attraverso la partecipazione del contenuto dei testi da parte degli stessi selettori o di figure omologhe;

            - la scelta collegiale e, quindi, la costituzione.

        Il corpo docente formato in tale modo diverrebbe una sorta di messaggero di certezze ufficiali.

Corpo di polizia penitenziaria - I quadri dirigenti
 

        Circa i quadri dirigenti la storia del Corpo è ricchissima di compromessi e di disorsioni.
        Dal 1945 al 1990 è stato, infatti, tutto un susseguirsi di soluzioni giuridicamente e sostanzialmente discutibili in quanto a contenimento rispetto al dovuto. In rapida successione, nel 1945, tanto per completare un organismo divenuto strumentalmente militare, venne autorizzato uno sparuto organico di ufficiali, con vertice accuratamente mantenuto in un grado basso (risibile rispetto alla pomposità della enunciazione funzionale), per vaghe competenze demandate ad un regolamento mai redatto.
        Per circa un ventennio a quell'organico non venne data alcuna copertura secondo la legge, essendosi preferito il comodo ricorso al distacco temporaneo, di fatto senza termine, di ufficiali delle Forze armate. Costoro, nella qualità di ospiti, presto assimilata, nulla potevano eccepire sulla osservanza di certe regole di sottomissione indispensabili alla tranquilla convivenza.
        La facciata, però, imponeva un adeguato lustro, sicché il vertice basso - elegantemente sorpassata la norma - veniva assai onorato da un ufficiale di alto grado, anch'egli esterno ed anch'egli ospite, nel senso appena inteso. Per l'appunto dopo circa un ventennio, con una operazione del tutto aderente alla disinvoltura dell'epoca, anziché dare spazio, come dovuto, al concorso pubblico, prevalse lo spirito umanitario nei confronti degli antichi distaccati, concretato nella sistemazione permanente legislativa al costo di un amichevole colloquio di benvenuto.
        Il concorso divenne inevitabile alla fine di quel decennio, venendo alla cronaca, nel 1967.
        Nel 1971 si sanò anche la questione del vertice attraverso la formalizzazione di un grado elevato. Le vicende successive fino al 1990, nel presente contesto, sono ininfluenti.
        Tutto ciò considerato, la sintesi di principio non avrebbe dovuto permettere, dunque, alcun allontanamento intelligente, troppo distante, dal convincimento dell'esigenza.
        Solo che il sistema, incorreggibile custode di certe potestà, per quanto benevolmente prono all'offerta di qualche delineazione d'immagine, non aveva alcuna incertezza circa la conservazione della propria inflessibilità laddove eventuali contenuti dispensati fossero pericolosi allo storico equilibrio. Pertanto, grande favore di parvenza ad una classe dirigente ineccepibile verso l'esterno ignaro purché disattivata in quanto a facoltà di iniziativa e ad esercizio di qualche potere.
        Con la riforma del 1990, quasi a sublimare quella sorta di bizantinismo, un repentino bagliore investì le ansie collettive, facendo luce legislativa a tutti che l'organismo innovato non necessitava di alcuna propria dirigenza. Ciò con soddisfazione e con plauso generali.
        Nemmeno il tempo di un respiro e di un assestamento - un paio d'anni - e la grancassa della rivendicazione, battuta forte dagli stessi suonatori che tanto si erano affannati in favore della cancellazione, prese ad assordare con il motivo insistito della irrinunciabilità ad una dirigenza naturale.
        Molteplici sarebbero le formule per classificare una operazione del genere, ma, rintuzzata ogni insinuazione revanscista, sul tema diviene obbligatorio l'esame attento del principio della individuazione ed, ancora, del metodo.
        La condivisibilità del principio appare subito al di fuori del dubbio più velleitario.
        Non potrebbe sussistere, infatti, alcuna titubanza su detta classe se l'intendimento non fosse altro che quello della corrispondenza ad esigenze primarie.
        In altri termini, non si dà man forte ad un intervento di cancellazione per poi assecondare pretese di reintroduzione (una sorta di restaurazione), attraverso il ricambio delle persone fisiche ritenute evidentemente non più istituzionalmente idonee, se non si persegue lo scopo di una ulteriore innovazione di grande spessore, di debita garanzia interpretativa del quotidiano e di adeguata funzionalità.
        Auspicando, questa volta, la non insorgenza della impressione della strumentalità della istanza, fortissima sul trascorso, allorquando le incrostazioni subculturali e gli annebbiamenti da ebbrezza di potere diedero sepoltura alla coscienza della realtà oscurandone, altresì, la visuale verso soluzioni concrete, più che suggestive.
        Condivisa così l'aspettativa, la individuazione dovrebbe essere orientata verso figure nuove in ossequio alla coerenza. Ciò per due ragioni conflittuali: o il sistema, vetusto d'oltre mezzo secolo, tiene ancora con sicurezza a mezzo delle proprie tradizionali componenti, ovvero esso non è più in grado di tenere a fronte di determinati parametri e di determinate richieste di prestazione. In mezzo, ovviamente, sta la via, battutissima e polverosa, della approssimazione, priva di controlli e di pressioni, di per sé aberrante.
        Va da sé che il ricorso costante al rimescolamento, se riduce la profondità di campo all'inventario, così proteggendo la conservazione, alla lunga non assicura alcunché, ammesso che alla lunga qualcuno decida una verifica.
        Del resto se attese, istanze e rivendicazioni sono volte ad un progetto di sviluppo, esse non possono, davvero, chetarsi per l'appagamento derivante dalla promessa, magari al momento suffragata da misure di condiscendenza.
        Dunque, lo spazio, disponibile, concesso o conquistato dovrebbe essere riservato a figure diverse da quelle abituali ancora in auge e troppo aduse alla tolleranza del conveniente.
        Figure tratte dal contenitore interno o da quello pubblico o da entrambi, non importa, purché in possesso di requisiti di robustezza culturale e di attitudine alla tecnica oltreché della idoneità alla gestione autonoma e a quella di relazione.
        Nel decennio della riforma si è continuato a procrastinare tra palleggiamenti di inerzia e resistenze di varia intensità sull'alibi inconsistente della riflessione.
        Se all'inizio di questo arco non breve di tempo si fosse dato corso a qualche iniziativa, probabilmente oggi sarebbe disponibile una classe di tale fatta, sufficientemente sperimentata, forse necessitante di qualche aggiustamento, ma non certo ancora da inventare.
        Perché è chiaro che una categoria del genere non si improvvisa per effetto di un bando o di una specializzazione da corso.
        V'è stato, invece, il sotterfugio del tentativo di insabbiamento delle carenze - molti i complici - dietro veli purtroppo abbastanza trasparenti che non hanno protetto dalla curiosità.
        L'ordinamento del 1990 aveva probabilmente illuso i presunti nuovi vertici naturali sulla attribuzione di poteri, di spazi, di prestigio: in effetti, personalizzando, quelle qualifiche innovate nient'altro si sono rivelate se non le omologhe di quelle riformate, mutata la denominazione.
        Ricacciatene decisamente le aspirazioni e le aspettative ad emergere, esse sono state disinvoltamente ricollocate nell'abituale limbo della sottomissione, appena edulcorata dall'enfasi del dettato normativo assai propagandato, mediante tre formidabili mezzi di persuasione:

            quello della equiparazione agli altri, ininfluente la valutazione preventiva del danno derivante dalla pretermissione della diversità di stato, di funzione, di organizzazione, d'ambiente e d'esercizio altrui e, quindi, propria;

            quello della carriera, per prassi dissociata dalla concreta esigenza, tacita blandizia volta all'avanzamento non negato su per una scala gerarchica di ben sei gradini;

            quello della progressione stipendiale, secondo la carriera e secondo il tempo della carriera.

        Una strategia in fin dei conti comoda soltanto per l'assenso generale, essendo a dir poco perversa a causa della malcurata miopia sulla prevalenza della produttività.
        Il difetto, a ben vedere, risale all'origine; prima del 1945, nel 1937, anno della promulgazione dell'archiviato regolamento, erano previste in tabella otto qualifiche.
        Dal 1945, militarizzato l'organismo, i gradi gerarchici figli di quelle qualifiche divennero sette. Dal 1990, anno della riforma, le qualifiche sono divenute dieci.
        L'analisi diviene significativa se approfondita con la chiosa sulle funzioni attribuite di norma a ciascuna qualifica (e, prima, a ciascun grado).
        Ebbene, l'effetto conseguenziale è che alla fascia degli agenti sono demandati compiti di mera esecuzione mentre alle fasce sovrastanti, nonostante la formula, sono demandati sostanzialmente compiti di coordinamento, non potendosi riconoscere, con seria adesione, l'attribuzione di alcuna facoltà di autentico esercizio del comando, secondo il concetto. Semmai tutt'altro. Così nel 1937, così nel 1945, così nel 1990 e stando al recente regolamento, così nel 1999. Dal punto di vista dell'organico una comparazione numerica, inoltre, fa risultare che le fasce sovraordinate ritenute adeguate nell'8 per cento rispetto a quella sottostante nel 1937 vennero potenziate al 14,5 per cento nel 1971, al 16,5 per cento nel 1975, al 18 per cento nel 1981 e nel 1990, come a significare una marcata volontà di corrispondenza ad un onere di servizio vieppiù pressante con il trascorrere del tempo. In effetti, tale progressione sarebbe stata perfettamente plausibile (magari al confronto con altri organismi) se la prova pratica del contesto operativo non l'avesse ridimensionata ad una sorta di benevola equiparazione attentamente aperta a certi sbocchi di carriera. Fatto salvo un diverso indirizzo, peraltro nemmeno adombrato.
        Insomma una fascia che per principio incontestabile avrebbe dovuto ricevere il riconoscimento di capacità verticali, per dettato normativo - scrupolosamente attuato - ottenne e mantiene quello delle modeste attribuzioni di coordinamento e di un esemplare concetto, non meglio chiarito.
        Con la legge 28 luglio 1999, n. 266, è stato introdotto il ruolo direttivo del Corpo, propagandato quale insigne e meritoria conquista oltreché quale segnale di forte sensibilità verso le aspettative. Con ciò dimenticando, concessane la cultura, che fin dal 1945 (decreto legislativo luogotenenziale 21 agosto 1945, n. 508), il Corpo aveva tale ruolo esattamente eguale a quello testé sancito, e dal 1971 (legge 4 agosto 1971, n. 607) il Corpo aveva anche la dirigenza aperta non solo agli esterni.
        Con la riforma del 1990 quelle previsioni vennero cancellate, come detto, ed ora di esse soltanto ad una è stato ridato vigore, espressamente vietando l'altra.
        Sul piano del progresso non v'e che dire: è un bel progresso. Era prima fatto cenno ai due possibili serbatoi di introduzione, quello interno e quello pubblico. Fermo che quest'ultimo è sostanzialmente prodromico, la distinzione ha appena il valore di momento. Essenziale è, invece, il concordato sulla originalità e sulla purezza delle introduzioni, nel senso che se l'organismo deve possedere una propria classe dirigente, questa, tratta da quadri naturali o altrove reperita, dovrebbe essere comunque costituita da soggetti più che inclini alla funzione, proprio per evitare la ripetizione di un inquinamento di elezione.
        Riguardo al metodo, da ultimo, esso non può discostarsi di molto da quello supposto sui docenti, magari facendo accortezza sulla progressione di certi punti.
        Dovrebbero, dunque, essere studiati:

            - la individuazione delle esigenze, quelle, cioè, necessitanti di quadri idonei, per capacità tecnica, ad una gestione autonoma, ancorché temperata a seconda dell'indirizzo politico-amministrativo;

            - la individuazione delle fonti di alimentazione;

            - la selezione degli aspiranti, su cui, fermi i criteri, l'operato dovrebbe essere illuminato;

            - la stima della durata del corso, che unitamente alla articolazione di esso è un aspetto di primaria importanza. Questa stima dovrebbe essere effettuata con la massima meticolosità e con largo anticipo sull'avviamento iniziale, magari con sperimentazione su campioni in aggiornamento. Ciò proprio per evitare le approssimazioni normative del tipo tuttora in vigore che, non solo vagheggiano durate bisettimanali, semestrali o annuali stabilite senza il conforto di alcunché, ma obbligano, invece, all'adattamento ad esse nelle materie, in eccesso o in difetto, con risultati sovente devastanti;

            - le materie del corso, che dovrebbero essere individuate in un elenco scientifico, per nulla discrezionale o accomodante, garante del successo della istanza. Vale a dire un elenco completo, depurato dal credito sull'implicito e sull'eventuale affinché lo sforzo della divulgazione non venga frastornato da incertezze o da scelte estemporanee. Tra le materie, una collocazione di rilievo dovrebbe essere riconosciuta al governo del personale che, anche se di militaresca estrazione, non ha mai perduto il carattere di assicuratore della conoscenza individuale e di gruppo, della equità del trattamento, della chiarezza nella esposizione, della corretta distribuzione degli incarichi, del controllo, della disciplina e di quant'altro indispensabile al mantenimento della coesione della compagine;

            - la redazione dei testi di insegnamento, di contenuto ristretto all'essenziale, cioè a quanto si intenda far apprendere prescindendo, pertanto, dalla dottrina, dalle opinioni e dalle teorie di supponenza, da trasferire, semmai, alla discussione;

            - il reperimento di docenti, secondo la proposta;

            - la individuazione dei requisiti per l'ammissione, che deve essere di grande approfondimento, vale a dire appropriata, scrupolosa e puntuale in modo da assicurare l'apprendimento e la possibilità di rendimento, molto elevati entrambi, del soggetto selezionato.

        Quindi, le qualità morali, di carattere, intellettuali, culturali ed anche fisiche non dovrebbero essere minimizzate.
        Una innovazione importante su tale aspetto dovrebbe essere rappresentata dai selettori del patrimonio complessivo. Rifiutata, subito, la solita commissione, il compito dovrebbe essere demandato a figure, preferibilmente esterne, di accertata, solida formazione e di sperimentata attitudine alla analisi e alla sintesi, in una tavola rotonda aperta al candidato, verso una sorta di conclusione partecipata.